OKR

Was sind eigentlich OKRs?

OKR steht für Objectives und Key Results. Auf Deutsch also so etwas wie Ziele und Kernergebnisse. Dabei ist OKR ein Framework für agile Zielvereinbarungen im Sinne einer agilen Mitarbeiterführung.

In diesem Beitrag beschreibe ich wann der Einsatz von OKR sinnvoll ist und wie das Framework eingesetzt werden kann. In einem zweiten Posting möchte ich im Oktober darauf eingehen, wie OKRs anstatt einem Mitarbeitergespräch eingesetzt werden können – und was OKRs mit New Work zu tun haben.

Das Konzept

OKR ist eine Führungsmethode. Sie hilft Ziele zu formulieren und diese erfolgreich umzusetzen. Hinter dem Konzept der OKRs steht kein festes Modell mit klaren Regeln wie bspw. bei der Holokratie. Vielmehr sind OKRs ein Prozess, bei dem die Ziele des Unternehmens mit den Zielen von Teams bzw. einzelnen Mitarbeitern verbunden werden. Zentraler Bestandteil des Frameworks sind die konkreten operativen Themen, die ein Team bzw. der Mitarbeiter angehen kann, um einem Unternehmen wirklich dabei zu helfen, seine strategischen Ziele zu erreichen.

Info-Box: Wer hat die OKRs erfunden?

OKR wurde von Intel-Mitgründer Andy Grove erfunden. Bekannt wurde das Modell, als John Doerr das Konzept 1999 bei Google einführte. Bekannt(er) geworden sind die OKRs sicherlich auch durch das berühmte Video „How Google sets goals“, bei dem sehr konkret erläutert wird, wie man bei Google mit OKR arbeitet. Inzwischen ist OKR sehr verbreitet und wird neben Google auch von anderen großen Unternehmen wie Amazon, Oracle, Twitter, Zynga, Adobe, Asana, Dropbox oder LinkedIn eingesetzt.

Warum sind OKRs sinnvoll?

Die Managementberatung Saaman hat in einer Studie herausgefunden, dass am Jahresende gerade noch 27 % der Mitarbeiter und 51 % der Führungskräfte wussten, welche Ziele sie ursprünglich einmal vereinbart hatten.

OKR möchte hier entgegenwirken und eine (häufig abstrakt formulierte) Vision in verdauliche Stücke auf Team- oder Mitarbeiterebene aufteilen. Den Ziel-Stückchen (also den Objectives) werden dann mehrere messbare Ergebnisse (also die Key Results) zugeordnet. Diese gilt es dann typischerweise innerhalb eines Quartals zu erreichen.

„Die kleinste autarke Einheit in einem Unternehmen weiß nun einmal am besten, wie sie ein Unternehmensziel in ihrem Bereich zu einem positiven Ergebnis bringt“.

Marco Alberti, Gründer der OKR-Beratung Murakamy, handelsblatt.com

Auf diese Weise können sich Mitarbeiter mit den Zielen identifizieren – vor allem, da sie diese selbst mitgestaltet haben. Wie ein Orchester sorgt auch OKR für Klarheit über die Aufgaben und unterstützt selbstständiges Arbeiten.

OKRs
OKRs funktionieren wie ein Orchester

So ist OKR ein Framework, um für Mitarbeiter einen Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen sie mehr oder weniger selbstorganisiert dem Unternehmen dabei helfen können, seine langfristigen Ziele zu erreichen. Das Framework ist natürlich vor allem für komplexe und schnelllebige Umfelder (Stichwort VUCA) interessant und kann prinzipiell aber für jede Branche und jede Unternehmensgröße eingesetzt werden.

Wie formuliert man gute Key Results?

Die OKR Beratung Murakamy hat hierzu einen tollen Beitrag verfasst.

„Es lohnt sich immer wieder, sich klar zu machen, dass die Methode das Denken von Input (Was tun wir?), über Output (Was kommt dabei heraus?) zum Outcome (Was bringt das?) verändert. […]
Man baut eine Bohrmaschine (Input), die ein Loch bohrt (Output), um etwas aufzuhängen (Outcome).“

Marco Alberti, murakamy.com

Weiter zeigt Murakamy ein Beispiel für die Formulierung schlechter Key Results im Kontext der Erstellung einer neuen Webseite:

  • Erstellung eines Konzeptes
  • Freigabe eines Layouts
  • Erstellung von Texten
  • Programmierung der Webseite

Im Sinne von OKR würden diese Meilensteine zu einem Key Result zusammengefasst: 1.000 Besucher informieren sich auf der neuen Webseite zum Thema X.

Nun würde man typischerweise schnell darüber diskutieren, dass die Fertigstellung der „neuen Webseite“ nicht in einem Quartal möglich ist und man den Prozess doch besser in Meilensteine aufgliedern sollte.

Doch dies ist der falsche Ansatz. Denn es geht nicht darum etwas „großes“ zu konzipieren. Im Sinne einer agilen Vorgehensweise soll eher etwas „kleineres“ zu echtem Nutzen gebracht werden. So sollte der Umfang der „neuen Webseite“ so angepasst werden, dass bspw. einzelne Teilbereiche bereits funktionieren.

Wichtig ist, dass Key Result keinesfalls als zeitlich aufeinander aufbauender Ablauf von Teilergebnissen eines Projektes formuliert werden (so wie obenstehend). Ein besseres Key Result wäre beispielsweise: Eine Kundenumfrage mit 100 Teilnehmern zeigt uns die wichtigsten Bedürfnisse, Wünschen und Präferenzen unserer Kunden.

Raus aus der Komfortzone

OKR zu nutzen bedeutet auch die eigene Komfortzone zu verlassen. So sollten Ziele und Key Results ambitioniert gewählt werden und eine Risikobereitschaft erkennen lassen. Bei Google gilt eine Quote von 60 bis 70 % bei der Zielerreichung als optimal.

Schlechte Ergebnisse bei den OKR werden bei Google aber nicht sanktioniert, sondern vielmehr als Datenbasis für die Festlegung der nächsten OKR verstanden. Natürlich liefern OKR eine Historie der eigenen Projekte und Leistungen, die im Gespräch mit Team und Vorgesetzten selbstverständlich auch genutzt werden (sollten).

OKR stiften Sinn

Als Mitarbeiter bei Google sind OKRs öffentlich einsehbar und gehören zu den Daten eines Googlers wie seine E-Mail-Adresse. In den Mitarbeiterverzeichnissen kann man nachvollziehen, woran Kollegen gerade arbeiten. Dabei sieht man nicht nur die aktuellen Objectives and Key Results, sondern auch die erreichten Ziele der vergangenen Jahre. So ist jeder Mitarbeiter potenziell jederzeit über die Ziele der Kollegen im Bilde.

Hat man etwa eine Projektidee, die man seinem Vorgesetzten präsentieren will (und die natürlich zu den eigenen OKR passt), kann man die Reaktion des Chefs in Kenntnis dessen OKR fast schon im Vorfeld einschätzen.

Fazit: OKR schafft ein „Wir-Gefühl“

Genau wie andere Interpretationen des agilen Manifests (bspw. Scrum), verändert sich durch die Einführung von OKR typischerweise auch die Denkweise im Unternehmen: Bei einem Unternehmen wie Google funktioniert OKR auch deswegen so gut, da Transparenz dort ohnehin eine zentrale Rolle spielt – bei der Leistungskontrolle, beim Gehalt etc.

Von daher ist OKR auch immer mit einem bestimmten Mindset verbunden und passt im Zweifel nicht zu jedem Unternehmen. Wie auch andere agile Methoden kann OKR aber an das Unternehmen angepasst werden.

Mir persönlich gefallen am OKR-Modell vor allem zwei Aspekte, die es Wert sind sich weiter mit dem Framework zu beschäftigen:

1. OKR funktioniert nicht mit Einzelkämpfern

Ziele haben immer Berührungspunkte mit anderen Teams und Mitarbeitern. Optimalerweise kennt jeder alle Ziele aller Mitarbeiter. Durch diese Transparenz kann ein echtes „Wir-Gefühl“ und eine Kultur des sich gegenseitigen Unterstützens entstehen.

2. Ziele entstehen nicht durch Vorgaben

Dank OKR entstehen Ziele direkt im Team bzw. vom Mitarbeiter und sind somit das „Eigentum“ des Mitarbeiters oder Teams. Die daraus resultierende Verbundenheit mit dem, was sich ein Mitarbeiter vornimmt, erzeugt letztendlich auch eine hohe Verbundenheit mit den Zielen des Unternehmens.

Da jeder weiß, woran die Kollegen arbeiten, wie weit sie mit ihrer Arbeit fortgeschritten sind und wie die eigene Arbeit und die der anderen zu den Unternehmenszielen beiträgt, kann OKR ganz erheblich den Teamspirit fördern sowie eine eigene Art von Selbstbewusstsein schaffen. Man weiß so eben nicht nur, was man tut, sondern auch warum (wo wir nun doch schon beim Thema New Work sind).

Im nächsten Monat zeige ich, ob und wie OKRs das jährliche Mitarbeitergespräch ersetzen können.

Ein Kommentar

Kommentar hinterlassen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.