OKR und Co. als Alternative zum Jahresgespräch?
Dies ist Teil 2 meiner kleinen OKR-Reihe. Im vorangegangenen Artikel habe ich aufgezeigt, was OKRs eigentlich sind und wie das Framework in Unternehmen eingesetzt werden kann. In diesem Beitrag möchte ich auf den Aspekt eingehen, dass OKRs und andere Formate eine Alternative zum Jahresgespräch sein können.
Um die bisherige Leistung und weitere Entwicklung des Mitarbeiters zu besprechen, setzen noch immer viele Unternehmen (im Zweifel vor allem die Konzerne) auf das jährliche Mitarbeitergespräch. Doch bei vielen Mitarbeitern ist dieser Termin eher unbeliebt: In einer Umfrage gaben 35% der Befragten an, das Jahresgespräch sei für sie eher ein „Alibitermin“. Konkrete Ergebnisse erwarten viele hier nicht.
Das Problem mit dem Jahresgespräch:
Häufig wird das Jahresgespräch als unangenehm und aufgezwungen empfunden. Noch problematischer ist aus meiner Sicht, dass gerade in großen Unternehmen die Jahresgespräche eher isoliert von den eigentlichen Zielen des Unternehmens stattfinden und damit nur eine begrenzte Wirkung haben.
Zusätzlich hat die aktuelle Generation von Arbeitnehmern häufig andere Prioritäten: Sie legt großen Wert auf ein Mitspracherecht, auf die persönliche Entwicklung im Job und darauf etwas „Sinnvolles“ zu tun (Stichwort: „Purpose“, Warum jeder einen Purpose braucht).
Die Umstände haben sich verändert:
So oder so ist eine Sache klar: Die Umstände haben sich für viele Unternehmen verändert: Im Vergleich zu früher müssen und werden Produkte/Dienstleistungen/… heute vielfach schneller entwickelt und fertiggestellt. In diesem Kontext müssen Entscheidungen zügiger getroffen und Projekte deutlich schneller justiert werden.
Letztlich sind Jahresgespräche häufig auch überfrachtet. Es geht vielfach um Motivation, um Potenziale, um die Identifikation von Talenten und um die Entwicklung der Mitarbeiter. Das alles in einem Gespräch im Jahr. Das kann eher nicht funktionieren.
Alternativen zum Jahresgespräch? Wie geht es besser?
Ganz im Sinne von New Work sollte nicht der Beurteilungsprozess, sondern der Mensch mit seinen individuellen Fähigkeiten im Mittelpunkt stehen. Klar, bla, bla. Das sagen natürlich alle. Dennoch: Die zentrale Frage ist, was das Unternehmen tun kann, damit sich Mitarbeiter entsprechend ihrer Potenziale – und natürlich auch im Sinne des Unternehmens – weiterentwickeln können.
Dabei gibt es ganz sicher nicht die eine Lösung, die für alle Unternehmen passt. Dies ist stark abhängig vom Unternehmen und dessen konkreter Arbeitsweise. Aber Unternehmen sollte sich zumindest die richtigen Fragen stellen:
„Wie oft wollen wir uns austauschen? Auf welche Art? Und wie erkennen wir, dass wir den Rhythmus vielleicht erhöhen müssen?“
Inga Höltmann von der Accelerate Academy, t3n.de
Grundlegend ist es sinnvoll ein System zu wählen, was sich der Arbeit anpasst und der Austausch kontinuierlich in die Arbeit integriert wird:
Option 1: 360 Grad-Feedback
Gerade für agile Teams die stark projektorientiert arbeiten, funktioniert das klassische Jahresgespräch nur sehr bedingt. Denn der Vorgesetzte erlebt typischerweise die eigentliche Leistung und Arbeitsweise des Mitarbeiters nicht aktiv und kann diese daher auch nicht bewerten.
Beispielsweise in Scrum-Teams kann die Leistungsbewertung eigentlich nur durch die Kollegen bzw. die Team-Mitglieder erfolgen. Eine Methode hierfür ist das 360 Grad-Feedback. Dabei erhalten Mitarbeiter eine Rückmeldung über ihre Leistung von Kollegen, Führungskräften, gegebenenfalls auch von Kunden. Und eben diesen geben Sie auch wiederum ein Feedback.
Ob Mitarbeiter sich allerdings trauen oder in der Lage sind, konstruktive Kritik zu geben, hat vor allem mit der Kultur und der Reife des Unternehmens zu tun. So sollten nicht die Jahresgespräche auf einmal abgesetzt – und dann gegen das 360 Grad-Feedback ausgetauscht werden. Das wird in vielen Unternehmen nicht funktionieren.
Gerade für das 360 Grad-Feedback gibt es mittlerweile vielfältige Unterstützung durch Software. Unter anderem CompanyMood, die mit einem Tool die kontinuierlich die Mitarbeiterzufriedenheit messen können.
Option 2: Coachinggespräche
Eine weitere, zeitgemäße Alternative zum Jahresgespräch können regelmäßige Coachinggespräche sein. Ein Beispiel: Der Teamleiter und ein UX Desiner besprechen im ersten Gespräch, dass er seine Fähigkeiten zur Entwicklung von Personas ausbauen möchte. Dafür erhält er Weiterbildungsmöglichkeiten durch Training-on-the-Job, ggf. Seminare und Möglichkeiten, um das neue Wissen praxisnah zu testen.
Das darauffolgende Gespräch dreht sich nach einiger Zeit darum, welche Fortschritte er machen konnte und welche weitere Unterstützung er noch benötigt. Zielsetzungen sind hier wesentlich individueller als in einem typischen Jahresgespräch.
Option 3: OKRs
OKR beschreibt eine agile Führungsmethode, die das klassische Mitarbeiter- bzw. Jahresgespräch ersetzt. Grundlegend unterscheidet sich OKR deutlich von typischen Mitarbeitergesprächen in Konzernen.
Auch hier werden zunächst Ziele vereinbart – die sogn. Objectives. Allerdings relativ wenige, meist so zwischen drei und fünf. Das OKR Framework basiert darauf, dass die Objectives in Key Results unterteilt werden. Sie zeigen, wie der Weg zum Ziel aussehen soll.
Beispiel: Lars ist Produktmanager bei einem E-Scooter-Anbieter und bekommt das Objective, dass neue User spontan entdeckte Roller mit der App direkt nutzen können sollen.
Ein Key Result könnte sein: Durchlaufzeit des Verifizierungsprozesses von 7 auf 3 Minuten reduzieren.
Wie man gute Objectives und Key Results formuliert, findet ihr beispielsweise bei murakamy.com.
Die Key Results sind klar messbar, ambitioniert und beziehen sich stets auf das folgende Quartal. Die Vereinbarung erfolgt im Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Dabei spiegeln sie die Ziele und die Prioritäten des Unternehmens wider. Alle Ziele und alle Key Results sind für jeden transparent, vom CEO bis zum Intern.
Wie bereits beschrieben, sind mit OKR die Mitarbeiter (zumindest wenn es richtig läuft) intrinsisch motiviert, dem Unternehmen dabei zu helfen die Ziele zu erreichen. Durch das eigene Commitment entsteht optimalerweise eine echt gelebte Verpflichtung.
Aber natürlich sind OKRs nicht die einfache, schnelle und immer perfekte Lösung. So sind zum einen Mitarbeitergespräche im Sinne des OKR deutlich aufwendiger als das eine Jahresgespräch (bei OKR wird typischerweise einmal im Quartal ein entsprechendes Gespräch geführt – also 4x im Jahr). Und zum anderen besteht die Gefahr, dass OKRs bürokratisch werden: Gibt es zu viele Schlüsselergebnisse wird es zu kleinteilig. Dies kann die Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters einschränken. Damit erreicht OKR das Gegenteil von dem was es eigentlich bezwecken soll.
Fazit: Feedback als Default-Status
Feedback sollte so agil sein wie die Arbeit, die wir tun und selbstverständlicher Teil der täglichen Arbeit werden.
OKR eignet sich als Alternative zum Jahresgespräch vor allem in komplexen, schnelllebigen Umfeldern. Es gibt Mitarbeitern die Möglichkeit selbstorganisiert die Unternehmensziele zu erreichen.
Richtig eingesetzt kann OKR dabei helfen, dass es Mitarbeiter ganz normal empfinden Rückmeldung zu geben und zu empfangen. Eine Möglichkeit damit Feedback ein normaler, integrierter Teil der Arbeit wird.
