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Das Geheimnis guter Teamarbeit: Psychologische Sicherheit

Bei New Work geht es um die Zukunft der Arbeit und immer wieder um die Frage, warum wir eigentlich beruflich das machen, was wir machen. New Work bricht aber auch Silos auf und bringt Teams innerhalb eines Unternehmens zusammen (oder sollte es zumindest). Häufig wird davon gesprochen, dass vielfältige Teams (Stichwort „Diversity„) erfolgreicher sind. Doch sind heterogene Teams auch wirklich effektiver? Und warum funktionieren überhaupt einige Teams vergleichsweise gut, andere dagegen nicht so sehr?
So viel vorab: Die Antwort ist NICHT Diversity – sondern vielmehr die sogn. „psychologische Sicherheit“.

Google hat im Rahmen vom Project Aristotle untersucht was besonders erfolgreiche Teams von durchschnittlichen und „schlechten“ Teams unterscheidet.

Untersucht wurden dabei ausschließlich Teams bei Google, die äußeren Bedingungen waren also durchaus vergleichbar. Und doch unterschieden sich die Teamleistungen sehr deutlich voneinander. Während einige Teams regelmäßig die Erwartungen übertrafen, blieben andere dahinter zurück.

Man könnte meinen, dass es die Qualifikation der Mitarbeiter ist. Vielleicht die Altersstruktur? Oder der Arbeitsort? Die Größe der Teams? Die Führung und die Prozesse?

Laut dem „Project Aristotle“ trifft nichts davon wirklich zu. Denn es waren weder die technischen Möglichkeiten, nicht die Arbeitsorganisation und auch nicht die Gruppengröße oder die Anzahl der Jahre der Zusammenarbeit entscheidend.

Vielmehr ist es die Interaktion – also die Art, WIE die Teams zusammenarbeiten. Oder konkreter: Der wichtigste Faktor beim Aufbau eines produktiven Teams ist die sogn. psychologische Sicherheit.

„Psychologische Sicherheit“ ist der Schlüssel

Bei der psychologischen Sicherheit innerhalb von Teams geht es grundlegend darum, ob jeder seine Ideen einfach aussprechen kann, ob Ideen und Fragen ernst genommen wird – oder ob es (psychologische) Hürden gibt.

Stellen Teammitglieder vermeintlich dumme Fragen? Und werden diese Fragen oder auch „blöde“ Ideen diskutiert, um eine gemeinsamen Lösung zu finden? Diese Aspekte sind entscheidend, ob ein Team Höchstleistungen erbringt oder nicht. Es gilt das Motto: Es gibt keine dummen Fragen und jede Frage führt zu einem besseren Verständnis.

Unterstützt wird die Aussage von Google durch die überaus bekannte Psychologin Amy Edmondson. Sie schrieb in ihrem Buch „The Fearless Organization“, dass Erfolg in der heutigen VUCA Welt einen kontinuierlichen Zustrom neuer Ideen, neuer Herausforderungen und kritischer Überlegungen bedarf.
Dieser darf nicht unterdrückt, zum Schweigen gebracht, verspottet oder eingeschüchtert werden.

Laut Amy Edmondson ist psychologische Sicherheit …

„ … das Wissen, dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man sich mit Fragen, Kommentaren, Bedenken oder Fehlern zu Wort meldet“

Amy Edmondson, The Fearless Organization, honestly.de

TEDx Talk von Amy Edmondson „Building a psychologically safe workplace“:

TEDx: Building a psychologically safe workplace

Um ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen, müssen die Teammitglieder das Gefühl haben, dass sie Fehler machen dürfen. Ein solches Team befindet sich in einem ständigen, positiven „Brainstorming-Zustand“.

Info-Box: Wer ist Amy Edmondson?

Die Psychologin Amy Edmondson ist Professorin für Leadership und Managment an der Harvard Business School. Sie untersucht wie Unternehmen lernfähig bleiben und Innovationen hervorbringen. Der Kerngedanke von Amy Edmondson, den sie auch in verschiedenen Büchern beschreibt, lautet: Psychologische Sicherheit. Die mit diesem Begriff beschriebene „Gefahrlosigkeit für die Mitarbeiter“ weisen Organisationen auf, die eine offene und auf Vertrauen basierende Arbeitsatmosphäre entwickelt haben.

Psychologische Sicherheit beschreibt eine gemeinsame Haltung

Die psychologische Sicherheit ist vor allem eine Kultur- und Haltungsfrage. Gemeint ist eine Gruppenkultur, die ein Gefühl des Vertrauens schafft. Das Team bringt dabei niemanden in Verlegenheit, Ideen oder Gedanken werden nicht abgelehnt und keiner wird für das, was er sagt, in irgendeiner Form bestraft. Das Unternehmensklima ist von zwischenmenschlichem Vertrauen und gegenseitigem Respekt geprägt und die Mitarbeiter fühlen sich sichtlich wohl. Die Teams sprechen Fehler systematisch an und lernen daraus.

Neugierde ist willkommen

Psychologische Sicherheit entsteht dann, wenn Mitarbeiter sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen, ihre Ideen und Meinungen ausdrücken. Dabei ist Neugierde grundsätzlich willkommen. Denn umso intensiver sich ein Kollege in eine Sache hineindenkt, desto wertvoller wird sein Feedback.

Die nachfolgende Abbildung wurde von Google entwickelt und zeigt fünf Elemente, die Teams in der Zusammenarbeit erfolgreich machen. Der entscheidende Faktor ist die psychologischen Sicherheit.

Psychologische Sicherheit, Schaubild von Google
5 Elemente, die Teams in der Zusammenarbeit erfolgreich machen

All das folgt natürlich dem agilen Gedanken und dem Mantra „Make mistakes early and often“ – solange kein Schuldiger gesucht wird.
Doch oft sorgen sich Mitarbeiter darum, dass der Chef oder die Kollegen die eigene Meinung nicht mögen. Oder sich sogar darüber lustig machen. Das Ergebnis ist, dass sie ihre Ideen und Fragen zurückhalten. Klar ist natürlich, dass in einem solchen Arbeitsumfeld keine gute Teamarbeit passieren kann. In einem Team, in dem nur zählt, was einige wenige Kollegen zu sagen haben, kann keine Innovation entstehen.

Wie kann ein „psychologisch sicherer Arbeitsplatz“ entstehen?

Google hat herausgefunden, dass es vor allem auf die „psychologische Sicherheit“ innerhalb von Teams ankommt.

Das klingt in Theorie nett, aber es ist nicht einfach, im Tagesgeschäft in einem Unternehmen diese Art von Vertrauen zu schaffen. Nur die wenigsten fühlen sich auf Anhieb in einer Gruppe von Fremden wohl. Die Zeit, ein Team so lange zusammenarbeiten zu lassen, bis es soweit ist, ist häufig nicht vorhanden.

Doch zur Förderung von psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz ist aus meiner Sicht keine Magie notwendig. Der gesunde Menschenverstand sagt, dass wer offene und respektvolle Reaktionen auf die eigenen Ideen erwartet, auch in der Lage sein muss, anderen Menschen auf gleicher Weise zu begegnen.

Bei Diskussionen sollten auch eher zurückhaltende Kollegen in Meetings involviert und ihnen eine Stimme gegeben werden.

Grundsätzlich glaube ich, dass jeder vielfältige Möglichkeit hat, aktiv Einfluss auf die psychologische Sicherheit zu nehmen. Durch unsere Haltung und Kommunikation tun wir dies im positiven wie im negativen Sinne.

Letztlich hat auch Google Vorschläge erarbeitet. In dem Dokument „How to foster Psychological Safety on your teams“ sind u.a. folgende Tipps skizziert:

  • Demonstrate engagement (bspw. Stelle Fragen mit der Absicht, von deinen Teamkollegen zu lernen)
  • Show understanding (bspw. Validiere Kommentare im Sinne von „Ich verstehe, was du sagst.“)
  • Be inclusive in interpersonal settings (bspw. Teile Informationen über deinen persönlichen Arbeitsstil und ermutige deine Teamkollegen, dasselbe zu tun)

Schlussendlich ist klar: Es kann vor allem dann etwas gutes entstehen, wenn Mitarbeiter selbst die riskantesten Ideen einfach ausprobieren dürfen, ohne bei Misserfolg negative Bewertung und Strafe fürchten zu müssen. Ein Hoch auf die psychologische Sicherheit!

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